安能物流CEO秦兴华： “开着飞机换引擎”，这是我们的又一场变革 | 创业说

安能物流是中国领先的零担快运企业，行业首创货运合作商平台模式。作为零担快运头部企业，截至2023年6月30日，安能在全国拥有94家自营分拨中心，总面积达182万平；自营车队拥有10200多辆运输卡车及挂车，拥有28000多家货运合作商和代理商，快运网络覆盖中国约96.7%的县城和乡镇。

根据安能2023年中期业绩报告，公司上半年实现营业收入45.5亿元，同比增9.9%；毛利达5.52亿元，同比增长101.5%；经调整税前利润超3.14亿元人民币，实现扭亏为盈。

亮眼业绩背后是历时整一年的自我变革。2022年9月，安能物流确定以品质和利润支撑有效规模可持续增长的战略方向。新的大幕就此拉开，公司从成本优化、重构组织、精细管理和生态建设四个角度开始推进。
这是安能自2019年砍掉快递业务以来最重要的一场变革。四年前，安能物流提出“转型升级、聚焦快运”，那场“壮士断腕”式的变革让安能重回增长的快车道。至2020年，公司营收已全部来自于其零担业务。

“改革年也是安能的基础年，就像‘开着飞机换引擎’——既要保持可观的利润率和盈利，还要保证变革进程不拖泥带水地推进。” 安能物流创始人、联席主席、CEO兼总裁秦兴华表示，公司用一年时间将结构性调整的基础打牢，更多成绩将在下半年和明年体现。

一、变革： “五个最”与“四步走”

创业说：安能到今年成立13年，公司发展经历了几个重要阶段？

秦兴华：安能成立于2010年，在创业早期，我们以产品战略起步，努力跑通了商业模式。那时的组织是“直线型”，所有权和经营权都在创始人团队，我们几个都身兼多职，讲究的是灵活。

从2013年开始我们进入成长期。首创了加盟模式，开启营销战略来实现跨越增长。这是安能规模增长最快的阶段，我们打造“职能型”组织、引进大量“能人”，以个人经验和能力驱动业务发展，2021年我们在港股上市。

回看那段时期，我们迭代的太快。于是在2022年9月，我们开始施行以品质和利润为核心的品牌战略，基于“事业部制”引入专业化程度高的职业经理人，从粗犷式发展迈入精耕细作阶段，我们将这个阶段定义为品牌期。

展望未来，我们将步入可持续发展期。在品牌期夯实组织基础、战略基础和成本基础的前提下，我们将进一步提高数字化等核心能力，努力成为行业领袖、引领行业标准，引领和带动中国零担行业新的格局，更好地服务社会流通和经济发展。

创业说:  根据中期报告，安能已扭转2022年疫情影响下的亏损形势，业绩接近历史最高水平。这与安能的品牌战略改革有多大相关性？

秦兴华：面对市场发展的新要求，安能主动拥抱变化，率先发起变革。在去年9月提出“利润与品质并重”时，我们还树立了“五个最”的新目标新愿景，以开启经济下行期和企业发展期的战略变革。

围绕新目标，我们提出“品质最好”，破损和遗失率达到行业最低；提出“成本最优”，各项总成本做到比行业领先水平低1分；提出“网络覆盖最密”，产粮区将在两年内实现每公里一个门店；提出“时效最稳”，实现1000公里内“今发明至”，2000公里以内“今发后至”；提出“服务响应最快”，做到了5分钟响应、2小时解决、0重复投诉，网点需求7*24小时有求必应。应该说这场改革掀开了我们的新篇章。

创业说:  启动改革到现在已整整一年，整场战略执行路径是如何实现的？

秦兴华：在2017-2018年关闭快递业务的基础上，我们全员高度聚焦零担主营主业，整个团队以“四步走”开启战略变革落地。

第一是成本优化。我们极限挑战成本结构，推进精细化运营，从根源上夯实安能总成本控制能力。第二是重构组织。集团总部从“管控”转向“赋能”，由业务、财务和数据部门组成专业大中台，将资源导向前线。第三是精细管理。以区域规划、价格政策和网点三管齐下，将成本与生态优势转化为“可持续”胜势，奠定下半年和未来两年的发展基础。第四是生态建设。领行业之先取消全面强制包仓以及多项罚款，辅以销售、运营、客服“铁三角”7*24h服务网点，开启与网点共赢合作、共生共荣新篇章。

从2022年9月1日到2023年9月1日，我们的改革在这365天中取得初步进展。对安能而言，这场变革就像是“开着飞机换引擎”，既要保持可观的利润率和盈利，还要保证变革进程不拖泥带水地推进。这一年既是“改革年”也是“基础年”，团队为结构性调整打牢基础，更多成效将在今年下半年和明年持续体现。

 二：三大变化与六个观察

创业说:  我们聊一聊市场。在你看来，今年零担市场在发生哪些重要变化？

秦兴华：受宏观经济影响，零担物流行业出现短期横盘甚至小幅收缩，在阶段性的存量竞争中，零担快运市场的制胜之道在于高质量增长。

与此同时，行业竞争呈现三大特点。第一，资本回归理性，要求企业减少固定支出、减少额外投资、节降变动成本。第二，终端客户对价格敏感度提升，在追求最优价的同时寻求更快的时效、更稳的品质。第三，经销商网点“进进出出”，作选择时权衡各平台加盟利弊。

市场格局的演变为行业玩家提出新要求，可持续的盈利、卓越的时效和品质、优异的网络生态服务成为驱动企业成长的三把利剑，全网型物流和高质量增长成为一种必然。

创业说:  三大变化是已经发生的，安能在同期进行了大刀阔斧的变革。那么往后呢，中国零担市场会怎么走？

秦兴华：我们有六个核心观察。

第一，短期内，中国零担市场面临宏观经济带来的短期阵痛，货量持续横盘甚至小幅收缩。从统计数据也可以看到，今年上半年国内物流市场呈先扬后抑的态势，中小微制造企业的订单景气度仍低迷，加之货主价格敏感度提升，零担运价进一步承压。

第二，中长期来看，万亿级零担市场将伴随经济升级持续发展，同时服务存量经济和增量经济升级，并受益于制造业产业升级和国家政策长期扶持。全网快运作为零担市场目前份额最小的赛道，正在以相对专线和区域网络更高的增速保持增长。

第三，目前中国零担市场份额仍显分散，但过去五年头部企业集中度已逐渐翻倍，业内普遍认为未来行业集中度将继续提升。目前零担市场的全网快运、专线、区域零担这三大细分赛道中，全网快运作为高潜赛道具有较高渗透天花板、较大整合空间，第一梯队因规模遥遥领先，在行业整合过程中具有明显优势。

第四，从中长期看，来自零售端、生产端、电商端、商贸端的底层需求均指向高频次、小批量的运输需求，推动零担市场需求向全网快运迁移。

第五，在快运市场的几种商业模式中，加盟制全网快运企业凭借灵活自驱的前端经营、成本稳定的全国网络、韧性极强的平台模式，有机会捕捉中长期增长趋势，通过规模优势和品质升级获取区域和专线的份额。

第六，市场通常误解加盟企业相比直营制在末端精细化管理上存在劣势，实际上，领先企业在发展中已“化被动为主动”。在这方面，安能通过数字化实现系统穿透，明确一级对二级的合理价格加收标准，指导渠道内利润的合理分配；提升网点密度、缩短服务半径，增强对末端品质的管控和赋能；持续提升全网盈利水平，及时响应网点服务诉求。

基于这六大观察，虽然短期内市场承压，但只要牢牢把握加盟制的天然优势，在总成本、时效、品质、服务等维度精耕细作，我们将有机会迅速、果断和从容地穿越经济周期，将竞争优势转化为可持续的成长优势。

 三：实现可持续发展

创业说:  面对这些变化，安能往后会怎么走？

秦兴华：安能未来的经营策略主要由三大抓手、两大基座构成。

第一是网点驱动货量。过去的13年，安能追求规模为王，赢得了很好的网点密度、覆盖度和用户数。接下来，我们将通过精准政策释放、用户拓展和网点运营支持，扩大活跃用户数，提升点均货量。第二是持续精益管理。我们用13年成长为行业里能人数量最多、专业化水平最高的团队，将持续升级分拨结构，精进运输和分拨管理，严控成本和费用，持续提升经营利润率。第三是培养第二曲线。我们将继续扩大产品矩阵，进一步探索重点流向的新产品互流业务，拓展新客户、把握潜在的增长机会。

两大基座是“打造数字化安能”和“坚持可持续发展”。在数字化转型方面，我们将加速数字化，以数智化驱动安能释放巨大的业务潜力。总部在现有的数字化基础上，持续投入覆盖“人”、“场”、“车”、“点” 和“货”五大底层信息流的IT基础设施建设作为数字化安能底座。作为零担行业的领头羊，我们未来将继续坚持可持续发展，探试“换新能、碳新路”，将“绿色运输”理念融入日常经营活动，持续减少碳排放，有效降低运输对环境的影响，将ESG融入到安能的商业模式之中。