瑞幸咖啡曹文宝：如何打造互联网化的高效运营体系？| 创业说

2022年3月24日，瑞幸咖啡公布了未经审计的2021年第四季度和全年财务数据。公告显示，2021年瑞幸咖啡总净收入达到79.653亿元人民币，相较2020年增长97.5%，而自营门店同店销售增长率则达到69.3%。自营门店门店层面利润也在2021年首次实现年度转正，达到12.528亿元人民币，2020年同期则为亏损4.347亿元人民币。

截至2021年末，门店总数已达到6024家，其中自营门店4397家，联营门店1627家，成为中国门店最多的连锁咖啡品牌。在疫情反复、线下业态遭遇重挫的大背景下，凭借高效高质的运营能力，瑞幸逆势上扬，保持了快速扩张的步伐。

开店新纪录背后，瑞幸在运营上有哪些独到的“心法”？如何有效管理数千家门店、上万名年轻店员？创业说栏目近期对话了瑞幸咖啡高级副总裁、运营线负责人曹文宝。他认为，“瑞幸的运营是全链条数据驱动的”、“运营如果不能保证品质，就不要谈效率”、“用年轻人喜欢的方式对待他们。“

曹文宝透露，瑞幸的运营团队中很多管理人员都在国际化的大型连锁企业工作了很多年。他说：“瑞幸是站在巨人肩膀上前进的，我们学习巨人，但我们不想止步于旧有的经验，我们想借助新技术的力量，在零售业做更多的探索和创新。“

随着规模的扩大，稳定的产品质量和出品速度，以及联营门店的管理，一直是线下连锁企业的痛点、难点。瑞幸在运营上的思考和实践，让我们看到了在新技术的帮助下，如何做到高效与质量并重。在数据驱动运营优化的同时，公司对人的重视和投入同样重要，而后者往往容易被忽视，只有两者都抓、两者都硬，才能用好技术这把双刃剑。

一、瑞幸的运营工作有哪些独到“心法”？

创业说: 瑞幸的线下运营和扩张能力一直是瑞幸的优势之一。如今新兴咖啡连锁品牌不断出现，行业竞争日益激烈，瑞幸是如何保持开店速度和运营能力壁垒的？

曹文宝: 瑞幸有传统零售业标准化、工业化特征的同时，有更强的互联网属性。从开店选址到门店运营，都以数据为驱动。通过前端交互系统、运营系统、数据分析系统，构建覆盖门店选址、门店全运营管理周期到人才培养等业务功能的ONE SYSTEM全面系统化管理，实现管理线上化、操作简单化、数据可视化。以拓店为例，数据+应用，才能做到可持续、有序、高效的门店拓展。我们会结合内外部数据生成外卖热力图，提高选址质量。我们不是让顾客找门店，而是让门店找顾客，顾客在哪我们就去哪里开店。

瑞幸不是单一环节的数据化，从品牌创立之初，就是以全链条数据驱动。从0-1、从1-100、从100-几千的过程，全部都有数据沉淀。因此，才能不断提高拓店准确率、快速获得消费者反馈、提升运营优化空间等。这些非一日之功，既需要从上到下理念一致，也需要强大的技术支撑。

数据驱动不是简单的工作在线化，不是智能化管理者，而是智能化运营系统。把那些重复性的、计算性的工作交给系统，同时，也让技术去帮助我们的伙伴去提高管理水平。

创业说: 传统门店无法快速扩张的原因是干部储备跟不上、培养周期长、基层员工流动性比较大等原因，瑞幸是怎么应对这个问题的？

曹文宝: People First，我们店长和门店员工离职率远低于同行。更重要的是，要用年轻人喜欢的方式对待他们，我觉得我们主要做对了三点：：

第一，有竞争力的全面薪酬。瑞幸的店长现金收入在行业里是较高分位，成长路径更加简单清晰，6个月可达到行业内2年的培训水平，而且系统赋能，让年轻人更容易上手；

第二，我们坚持公平透明、多劳多得，与公司共享利润。我们奖金公式是透明的，每个月大家都知道谁是第一名、谁拿的奖金最多。只要付出有收获，大部分年轻人其实是不怕吃苦的，我们聚集的是这样一帮愿意付出也享受成果的年轻人；

第三，人才培养。瑞幸构建了独有的新零售运营体系，持续高质量复制人才梯队。无论是培训，还是技能类大赛，我们在组织建设上下了很多功夫。只要门店伙伴想学、爱学，内部有各种培训内容可以自主学习。我们还举办了咖啡师技能大赛，这是我们所有咖啡师伙伴的舞台。17家分公司，17个场地，同时进单、同样的摄像头、同样一组评委，拼的就是快速准确的产品制作和默契满分的团队配合，让全国小伙伴一起玩起来，嗨到爆！

另外，我们的顾客是年轻的，员工也是年轻人居多，光运营中心，95后都比95前人多了，年轻人喜欢跟年轻人在一起，我们的管理方式也要做到年轻化，让年轻人爱上瑞幸这份工作。

二、瑞幸如何做到高效与品质并重？

创业说: 瑞幸产品更新、营销节奏非常迅速高效，这些是怎么快速在门店落地的，比如说生椰拿铁全网火爆是否对运营端造成压力？

曹文宝: 没有压力。瑞幸标准化、系统化、简单化的运营体系，让我们全年上线100多款新品，也不会对运营端的门店伙伴造成压力。产品端，在研发伊始便从上游简单化。产品公式化、统一SOP，产品中心先行压力测试，到了运营落地就比较可预期和易于管理。这背后是因为瑞幸内部秉承互信共赢的价值观，例如我们的研发、运营和增长团队沟通合作无障碍，而厉害的团队是相互作用的。 

在运营端，我们瑞幸运营的核心是高效，让运营成本降到最低。通过大数据驱动，管理可以持续迭代，逐步把所有的管理职能系统化。例如，我们做到了值班全移动化办公；在品控方便，所有的效期都自动化管理；排班，大数据加上预估，已经实现了自动排班。物料解冻，自动订货+解冻；员工线上训练和交互，组成了我们的系统化的管理。

再说生产系统自动化，我们的咖啡机是自动的，有人说自动咖啡机没有技术含量，殊不知用自动咖啡机做出实验室研发出来的咖啡口味也有极高技术含量，而且只有自动咖啡机能保证质量的一致性。还有IoT智能监控咖啡机、冰箱等设备的异常自动报警系统等等都是我们数据化运营的例子。

创业说: 食品安全对餐饮企业非常重要，线下门店扩张很重要的一个挑战是食品安全问题，瑞幸在运营端是如何把控的？

曹文宝: 运营如果不能保证品质，就不要谈效率。我们一直坚持坚守品质至上原则，在食品安全上更是如此。首先，瑞幸实行质量管理一票否决制，把奖金跟食品安全问题强挂钩，任何门店的奖金，只要有质量事故，其它方面做得再好也没有奖金。

其次，我们制定了严格的食品安全标准，并通过智能化系统，持续完善食品安全管控体系。例如：所有物料在系统中可追踪，物料到期，系统会自动预警提示报废处理；系统化健康证管理，门店员工健康证到期，系统内不可排班；通过门店视频监控系统，对门店操作是否符合公司标准进行核查。

此外，瑞幸自有的客服团队、不仅可以缩短内部反馈流程，更可以根据消费者反馈的问题及时反推问题所在，及时改进。客服要真正解决客户问题，让消费者的声音第一时间反馈到各个部门。

创业说: 在餐饮业，联营常常会出现品控问题，瑞幸是怎么有效管理联营门店的？

曹文宝: 首先是理念。我们找联营合作伙伴的时候，找有共同理念的合作伙伴，要认同我们品牌，认同品质至上，大家的共识是共同把品牌做好，才能赚到钱。

理念一致的同时，要有方法管、敢管、严格管。这不是说说而已，我们一直在行动，对于出现运营疏漏的门店，我们分别有提醒警告、扣款处罚、停业整改、关店清退等多级处理方式，问题一经发现，绝不姑息。 

另外要做好续约管理：把好的合伙人保留下来，让不好的合伙人改变或退出，这是联营运营管理非常重要的一个环节。

三、瑞幸在运营上有什么目标和新动向？

创业说: 瑞幸在运营上的长期目标是什么？

曹文宝: 瑞幸致力于打造世界领先的运营体系和团队。什么叫世界领先？人无我有，人有我优，为了这个梦想，我们一直在路上。 

从品牌创立伊始，瑞幸持续在标准化、系统化和简单化方面不断迭代。标准的迭代，努力做到业务中只要有问题，不论大小，都有标准可依、有流程可参考。系统方面，系统更擅长干的，就让系统去赋能人。简单化上面，持续追求智慧运营。

我们既要关注系统、也要关注人，两手都要硬。目前我们通过拓展中心、营建中心、运营中心和联营中心，较好地支撑到了我们的联营业务、自营业务、瑞即购业务。2022年，我们会继续优化现有的流程和系统，赋能所有分公司的团队人员，一起更好地服务我们的消费者。

瑞幸的运营团队管理人员很多是在国际化的大型连锁企业工作了很多年，瑞幸是站在巨人肩膀上前进的，我们学习巨人，但我们不想止步于旧有经验，而是借助新技术的力量，做了更多探索和创新。

创业说: 瑞幸最新公布的财务数据显示，自营和联营门店去年都增长得都很快，2022年会重点发力联营吗？新的一年，瑞即购业务有什么新的打算？

曹文宝: 2022年，我们会开更多门店、进入更多城市，自营和联营都是很重要的组成部分。联营门店的业务表现确实超出我们预期，但我们的自营门店也在深耕和不断扩张。联营这块，今年我们会继续鼓励优质合伙人多开门店，对合约到期的合作伙伴做好续约管理。

瑞即购对于瑞幸来说是创新业务，还在探索阶段。瑞幸作为互联网属性很强的企业，永远遵从的是用户至上、需求至上，只要消费者有需求，我们就会第一时间去解决。瑞即购产品确实能更近一步满足用户的咖啡消费需求，但目前还需要打磨和优化，要找到一个既能让消费者满意，也能让我们自己可持续发展的双赢点。