瑞幸咖啡郭谨一：除了保留着最初的名字，瑞幸其实已是一家全新的企业 | 创业说

6月5日，瑞幸咖啡第一万家门店正式落地厦门中山路，这标志着瑞幸成为中国首家门店数量破万的连锁咖啡品牌。

据瑞幸咖啡2022年财报显示，2022财年收入规模首次突破百亿，全年整体营业利润首次扭亏为盈。2022财年总净收入为132.93亿元人民币，同比增长66.9%。2022财年瑞幸咖啡在美国会计准则（GAAP）下营业利润为11.562亿元人民币，营业利润率为8.7%。

2023年一季度财报显示，公司当季总净收入创历史新高，达44亿元人民币，同比增长84.5%；美国会计准则下（GAAP）一季度营业利润为6.78亿元人民币；季度末，累计消费客户数达1.5亿，3月消费客户数突破3000万，创历史新高。3月31日，瑞幸咖啡新加坡两家门店开启试营业，也标志着其迈出国际化第一步。

从财务暴雷的生死边缘到出海新加坡、第一万家门店落地，新瑞幸用三年的时间打了一场漂亮的翻身仗。

过去三年，是生椰拿铁、生酪拿铁、碧螺知春拿铁等瑞幸爆款饮品闯入消费者生活的三年；也是瑞幸新一任管理层带领公司脱胎换骨、涅槃重生的三年。那么从生死边缘到再写传奇，瑞幸到底经历了些什么?

日前，在大钲资本年度投资者大会上，大钲资本董事总经理、瑞幸咖啡董事陈伟豪（Michael Chen）和瑞幸咖啡董事长、CEO郭谨一博士展开了一场对话，回顾过去三年的瑞幸故事。

在郭谨一看来，新一任管理团队主要做好了三件事：还原真相、清理造假团队，积极承担责任，以及留住核心人才，调整发展策略。他坦言，过去三年瑞幸发生了翻天覆地的变化，在经历了企业价值文化、治理体系、公司战略的全面革新后，如今的瑞幸咖啡和三年前相比，除了还保留着最初的名字，其实已是一家全新的企业。

一、旧瑞幸已死，今天是脱胎换骨之后的新瑞幸

陈伟豪：距离瑞幸咖啡财务暴雷事件过去了三年，也是新一任管理层履新的三年，请您先回顾下，过去三年公司都发生了什么？

郭谨一：很高兴今天有机会在此跟大家分享过去三年的一些经历。瑞幸咖啡的发展路径其实是被很多人熟知的——2017年10月成立，2019年5月纳斯达克上市，2020年4月公司因部分前员工涉嫌财务造假而暴雷，也是三年前的今天，我在董事会的任命下接任了代理CEO一职。那么应对暴雷带来的危机，我们都做了些什么？ 

我认为主要是三件事：还原真相、清理造假团队，积极承担责任，以及留住核心人才的同时调整发展策略。暴雷发生后，董事会第一时间成立由独立董事组成的特别委员会负责调查事件真相；同时积极配合监管进驻，对公司展开详尽的调查；还原造假事件真相并将参与造假的团队清理出公司、永不录用。现在每个季度我们都会回顾永不录用的名单，确保公司真正做到了对造假势力的彻底清理。

再者，快速回应外部监管机构及投资人的诉求、积极促成和解、承担责任。2022年第四季度，我们成功完成了债务重组，海外投资者相关的诉讼和解也已接近尾声，这标志海外相关问题已经基本处理完毕。

最后，留下核心团队。即便在当时的风口浪尖上，瑞幸的业务团队和高管在市场上仍然是很抢手的。但我可以负责任地讲，和造假无关的瑞幸研发团队和相关核心业务人员都没有流失，这也为我们日后持续打造爆款、扭转业绩奠定了基础。

陈伟豪：这三年被你描述的云淡风轻、故事的发展也顺理成章，但我们知道这背后其实有太多的艰辛和压力。当时是什么原因支撑您选择留下？

郭谨一：那时我和公司大部分同事面对的心理压力、挑战都是非常大的。当时是一个内忧外患的困境，充满了不确定性。但为什么选择留下?

我认为是大家对公司的不舍之情和对瑞幸重构商业逻辑的肯定与信任。我是2017年3月开始出来参与创办瑞幸，应该说我是这家公司的第一个员工。对我个人而言，瑞幸就像自己的孩子一样，是无法舍弃的。再者，大钲资本和新任管理层一致认为，瑞幸的商业逻辑是能跑通的，只是原来“烧钱”“闪电战”等一系列的策略的确存在问题。

我们也相信，通过改变策略我们是能把公司救回来的。所以从2020年夏天开始，在大钲资本的支持下，我们定调全新战略规划，整体由快速扩张的闪电战模式调整为精细化运营，开启门店结构优化，通过“关停并转”，集中优势力量提升门店运营效率。

我们尤其感谢大钲资本一路以来对我们的指引和帮助，同我们一起面对内外部调查、一起解决海外的问题，鼓励陪伴着我们一步一步走出至暗时刻。

二、价值观文化的重塑是根本 ，价值观正确是万物之源

陈伟豪：有媒体报道称你们是“新瑞幸”，那么新瑞幸在过去三年都经历了哪些变化？ 

郭谨一：变化是翻天覆地的。大家从外部看到的只是变化的冰山一角。公司经历的是整个体系的革新和涅槃重生。如今的瑞幸咖啡和三年前相比，除了还保留着最初的名字，其实已经是一家全新的企业。

我们对企业文化、治理体系、公司战略上都进行了根本性的梳理和革新。首先是企业价值观。我们也在不断反思、从惨痛的经历中吸取教训，所以我们把“求真务实”放在了企业价值观的首位。这四个字一定要刻进瑞幸的骨子里，成为瑞幸人一切行动的依据和准则。

同时我们推动深度改组，重塑了公司治理体系并持续优化架构。过往的教训让我们意识到信息孤岛、不透明的运作机制会让公司走向灭亡。因此，过去三年，我们逐步搭建起了分工明确、权责对等、有效制衡的公司治理架构，形成畅通协调、高效运转的监督、汇报、执行机制。真正意义上把瑞幸从一个家族企业改革为一个现代治理体系下的企业。

在业务层面，数字化能力是瑞幸的核心优势之一，也是瑞幸与传统餐饮企业最显著的区别。过去三年依托数字化赋能，我们打造了以“人、货、场” 为三大支柱的商业模式。

其中， “人”方面，通过精细化的运营和“专业、年轻、时尚、健康”的品牌调性成功吸引了更多新用户。截止一季度，累计消费客户数达到1.5亿，月均交易客户数达到2,949万，同比翻倍增长。3月瑞幸咖啡消费用户数突破3000万，创历史新高。

“货”方面，瑞幸在不断制造爆款的同时深耕专业能力，在研发、供应链及规模层面不断积累势能。2022年，我们全年推出108款现制饮品，为消费者提供了9亿杯咖啡饮品。在供应链方面，瑞幸也在持续加大投入，进一步夯实基础。继瑞幸江苏烘焙基地于去年12月正式破土动工之后，瑞幸云南保山生豆处理厂也将在今年年底破土动工。

“场” ，截止一季度，瑞幸依然是中国门店数最多的连锁咖啡品牌，并还将持续高速增长。6月5日，瑞幸咖啡第一万家门店将在厦门中山路正式营业，瑞幸的“万店目标”也在今年上半年提前实现，成为中国首家门店数量破万的连锁咖啡品牌。

三、客户价值是企业生存的根本

陈伟豪：近两年咖啡市场竞争愈演愈烈，甚至有人说中国咖啡已经“卷”进了红海。我想请您分析下目前中国咖啡市场的竞争，以及瑞幸如何在竞争中立足？

郭谨一：这是一个大家都非常关注的问题。我们认为中国咖啡市场尚处于刚刚起步阶段。更多品牌的涌入给市场带来更多活力、给消费者提供更多的选择，我们欢迎良性竞争，愿意和大家一起培育中国咖啡市场，共同把市场做大做强。

中国咖啡市场正处于蓬勃而脆弱的成长期，这阶段需要更多长期看好中国咖啡市场的投资者、参与者，我们也看到投机者也在进入，但缺乏正确的价值观、不够敬畏市场、不够敬畏消费者的投机者必然是昙花一现，我们会通过更加主动积极地参与竞争，来加速中国咖啡市场的稳健发展、良性发展。

我们时刻都在反思瑞幸能给客户带来什么价值、是不是给客户带去了一杯好喝不贵的咖啡、是不是持续给客户带去创新的产品、是否能更好地触达客户。我认为客户价值是一个企业生存的根本。因此，我们会更加关注客户价值，用更友好的价格长期回馈客户。

一直以来，瑞幸咖啡致力于为消费者提供高品质、高性价比和高便利性的产品和服务，“品质至上”是我们始终不变的追求。为此，我们坚持使用全球高品质咖啡豆，实际上瑞幸咖啡豆已经连续五年获得 IIAC国际咖啡品鉴大赛金奖；同时，我们坚持和全球优秀的供应商保持合作，打造高品质的供应链；我们通过10000家门店打磨严苛的品控系统，力求保证品质如一。

伴随瑞幸咖啡第10000家店的开业，为回馈广大消费者，瑞幸也将同步开启“万店同庆”优惠活动，这期间消费者可享受到更多9.9元的咖啡饮品。 “价格向下，品质至上”，我们希望能推动中国咖啡进入高品质9.9元时代，从此让9.9元的好咖啡无可替代、让瑞幸咖啡在消费市场无可替代。

瑞幸是有这样的信心和能力的。因为，瑞幸通过多年的努力已经建立了显著的规模优势和成本优势，这让瑞幸在维持合理利润率的同时，能够达到有竞争力的价格和杯量，其他品牌很难从这两方面同时与我们竞争，对于竞争我们充满信心。当然，我们要始终保持如履薄冰的心态、永远保持敬畏之心，以更快的速度去占据市场。

四、打造基业长青的百年品牌

陈伟豪：今年3月底，瑞幸咖啡两家门店在新加坡齐开，有人开玩笑说瑞幸已经走出中国、“卷”向亚洲。瑞幸的国际化布局和公司长期规划是什么？

郭谨一：公司的愿景是“创造世界级咖啡品牌，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”。“世界级”的含义是多维度的，比如世界级的覆盖范围、世界级的营收、世界级的品牌价值和客户价值等等。所以瑞幸咖啡出海是我们必须要做的。

新加坡门店的落地是瑞幸布局海外市场的重要第一步，但未来几年，瑞幸咖啡的重心仍然是中国市场。同时，我们也将持续关注品牌的长期价值，全力以赴把瑞幸打造为一个基业长青的百年品牌，一个世界级的咖啡品牌，努力实现公司业绩的长期、健康、高速、可持续增长。